山西汉明堂助力经销商转型品牌运营商
经销商升级转型为品牌运营，是时代发展的必然，是市场充分竞争的成熟表现。
这是一个破旧立新的蜕变过程，必然面临着某些放弃。
品牌运营商与传统经销商有何不同?
转变到底需要克服哪些困难?
对此，本刊记者采访了火太阳品牌策略设计机构董事长杜晓东(以下简称杜总)。杜总曾助力众多经销商成功转型为品牌运营商，如江中实业转型做上海光明烘焙糕点，经过火太阳的精心策划，由原来的1亿元的产品代理规模，发展为现在的6~7亿元的产品销售规模。又如上海中洋宝、广州珍奇味等等。因此，经过多年的实际操作，在经销商转型问题上，杜总有其独特的见解。
经销商≠运营商
经销商是市场竞争不够充分的时候重要的流通环节，是指将购入的产品以批量销售的形式通过自己拥有的分销渠道向零售商进行销售的独立或连锁的商业机构。从社会分工的角度来讲，经销商就是搬运工，其工作目的在于分流配送而非销售。他的职责是将产品从制造商仓库搬到方便消费者购买的地方。经销商所赚取的是通路分销价格差异利润。中国通路特有的售点分散的特点，以及制造商要将产品“搬运”至售点实现实际销售的需求，是经销商存在的基础。经销商的优势在于对区域市场情况通透的了解，消费心理、消费习惯、承受能力的熟悉，渠道分销能力是其核心竞争力。早期经销商普遍资源有限，且管理技巧和销售队伍水平较低，没有自己的品牌，不能根据自己的意愿生产完全符合自己要求的产品，最主要是没有策划运营能力，只有分销配送功能。
与经销商相比，运营商能够完全掌握各层物理网络，具有完备的品牌、业务设计、策划、实施、营销的人力财力。运营商的核心价值在于其对市场的掌控力，包括消费掌控力和销售掌控力两个方面，基于这两种掌控力运营商才能够针对运营区域进行合理的营销策划实施作业。运营商较早出现于家电和汽车等对于服务要求较高的行业，如中国的家电行业巨头“苏宁”和“国美”。现在几乎各行各业都开始了经销商向运营商转型的过程，而较早完成运营商转型的企业几乎都成为行业龙头。从产品代理模式看，品牌运营商分为两类：由纯品牌买断商向品牌买断加传统代理的复合式经销商转变和由传统代理式经销商向品牌买断商转变;从品牌发展深度看，品牌运营商也分为两类：依托知名厂家品牌和创造自己的延伸品牌;从品牌发展深度看，品牌运营商的品牌分两个层次，即产品品牌和自有品牌。高层次的品牌运营商是让所代理的产品品牌依托在自己的品牌上，即创造自己的品牌。
经销商和运营商的区别就在于“销售”和“营销”。经销商为了销售而行动，运营商为了营销而产生思想。“销售”更多是行动，对于品牌和销售管理大都依据总部的相关政策来实施，属于执行层面。故经销商的关注点侧重在销售政策上，因此，经销商低价倾销依靠年终返利获利的现象比比皆是。这种经营方式暴露出来生产企业的营销弱势和经销商的短视。而“营销”是思想如何转变成为现实的、有针对性的选择合作伙伴，规划未来战略和当前战略性战术的行为，故成功的运营商能够依靠自身的营销从而改变生产制造企业。
综上所述，杜总总结了经销商与运营商的具体区别：一是话语权不同，品牌运营商的话语权要比经销商大的多;二是虚拟资金的积累，品牌运营商往往拥有自己的品牌，因此相对经销商而言，其拥有“无形资产价值”。就像可口可乐老总说的，就算全球的可口可乐厂一夜之间都被烧光，我仍能保证第二天市场上可以见到可口可乐的产品。这就是无形资产的价值;三是运营商在品牌上可以掌握自己的命运。而经销商只能依据厂家的命运而起伏;四是品牌的发展空间更大：机遇多——上市、全国性发展等等;五是风险不同，品牌商面临的风险相较经销商要大、要多，但同时这也意味着品牌上拥有很多经销商所没有的发展机遇。
经销商转型的“天时地利人和”
如今的经销商在经营过程中发现越来越困难了，因为强势的领先企业渠道越来越下沉，在乡镇村都已经有了专卖店存在，现在连铺货都变得困难，大量铺货还面临着消化不掉的风险。销售环节的增多和服务及品牌的要求提高，前几年还能够偏安一隅的想法如今被一步步击碎。中国通胀的持续，城市居民可以实际支配的收入越来越少，而农村居民实际可支配的收入却在不断增加，经销商与这些新兴市场新兴消费者却渐行渐远，而运营商却恰恰相反，在生产企业的紧密配合下，渠道一步步下沉，消费人群不断扩大，品牌影响力进一步凸显。对此，杜总为我们总结了经销商向运营商转型的必然及自身优势：
首先，现在的经销商很有危机感，一方面所代理的产品不是他自身拥有的，需要不断达到厂家的要求才能避免被淘汰;另一方面，经销商面临着下游终端卖场的压力。有这双重的压力;
其次，中国经销商一般起家比较早，都有十几年的发展历程，同时也积累了一定的资金，有了物质方面的充分保证，他们往往积极地追求更高层次自我价值的实现。
最后，经销面临很多机会点：一则其渠道资源丰富，经过多年的发展，这些发展起来的经销商拥有比较健全的渠道网络、对终端的掌控力也相对较强，同时客情也比较牢固;二则其拥有丰富的市场作业经验，有的经销商对于区域市场的操作经验甚至超过了厂家;三则合作者的优势，经销商在某一定去拥有一定的知名度，这往往导致一些厂家谋求与他们进行贴牌生产合作。
转型“三部曲”
传统型经销商向品牌运营商转变面临着对内和对外两类问题。“传统型经销商做生意，品牌运营商做事业”。传统型经销商可能更注重于当前利益，而品牌运营商则会从远处、高处着眼。从战略战术层面来看，传统型经销商主要是为战术而战术，而传统型经销商则是为战略而战术，即所有的战术是为了达到一种经营高度，而不仅仅为了停留在战术层面获得短期利益。那么如何实现这种转变呢?对此，杜总总结了经销商向运营商转型的必备条件：
一是思想高度要进一步提升。公司升级后，会由原来对市场的“点”操作，转为对“面”、甚至是立体“空间”上的操作。因此，要求公司人员的整体素质要有很大的提升，这一提升不单单指公司老板，而是要在老板的带动下，公司全体员工都要有提升思想的意识，要努力跟上公司的发展步调;二是要有较长远的规划，即要有3~10年的长远规划。传统型经销商往往是做一天算一天，有钱赚就可以，对未来没有明确定位，或不知道怎么给自己定位，甚至包括一些稍具规模的经销商。做生意赚钱就可以了，赔钱了就不干呗。但做事业，就得有整体规划，有远景。因此，要想做品牌运营商，经销商老板必须对企业的未来有一个相对清晰的定位，即要做成什么样的经销商。所谓定位并不是一定要做多做大，而是如何挖掘和建立自己的独特优势。三是要有较强的品牌素养，要有过去的“理性”销售，向“感性价值”上倾斜。
案例分享：
火太阳：“扁担老头”成长的见证者
扁担老头是目前比较成功的从经销商转型做品牌的一个案例。从一开始就选择了与火太阳品牌策略设计机构的全案合作。经过双方的努力，扁担老头的销售额每年的增长率都在50%以上——第一年3000万、第二年5000万、第三年8000万、第四年1.3亿、第五年是近2个亿……
杜总总结扁担老头成功的关键主要有以下几点：首先是品类选择成功。在国内，豆制品都具有健康、营养价值高的形象，且当初国内该行业的市场还处于萌芽阶段，客户选择了一个比较恰当的时机进入该行业;其次是质量保障。扁担老头拥有自己的生产加工厂，快速实现了自我生产，对产品质量有很好的把控能力，这在食品安全事件频发的国内食品行业，非常关键。产品质量是企业能够生存和发展的根基。最后是持续的品牌推广。这正是火太阳品牌策略设计机构为“扁担老头”打造的品牌树立、发展、提升三个阶段：第一阶段是品牌认知阶段，即让消费者对品牌、产品产生好的印象。火太阳设计了和蔼可亲的挑着扁担的老人的形象，从字体到包装设计，都传递着朴实与依赖感，气质明确而鲜活，第一时间吸引消费者的眼球;第二阶段是强化消费者对产品的好感。品牌是产品质量的载体，有了优良的产品质量，才能让消费者对产品品牌产生持续的好感，“扁担老头”在产品质量上从未松懈过，经过多年的发展，在消费者心中树立了良好的产品质量及品牌形象;第三阶段是“扁担老头”的品牌升级阶段，经过进一步的品牌价值提升，“扁担老头”升级后的产品将在本次成都春节糖酒会上会与经销商见面。
